25-jähriges Jubiläum

Die Idee – Wie alles begann

1992 wurde ich Junior Partner und Geschäftsführer in einem Schweizer Startup. Wir boten Sybase Beratungsdienstleistungen für Schweizer Finanzkunden an. Grundsätzlich lief es nach dem traditionellen Modell einer Beratungsfirma ab. Ich habe Mitarbeiter mit Sybase Erfahrung angestellt, weitergebildet und zertifiziert, um danach meine Berater an Kunden als «Experten» zu verkaufen. Wenn ein Kunde zu mir kam, mit einem Sybase Problem, habe ich Ihm den besten Berater, der verfügbar war, angeboten. Das war nicht unbedingt der beste Mann für den Job, weil der Beste schon bei einem anderen Kunden im Einsatz war, aber es war ein Berater. Ich fand das suboptimal und inspiriert vom englischen Freiberufler Model wollte ich Freiberufler in unser Model integrieren, damit wir die Kundenbedürfnisse besser abdecken konnten.

Mein Senior Partner Stig Hølledig, hielt das für keine gute Idee. Er wollte stattdessen seine Firmen vereinheitlichen und konsolidieren, nach dem Motto mit 200 Leute gibt es immer irgendwo einen guten verfügbaren Kandidaten. Das hat er auch sehr erfolgreich getan um danach die ganze Firma zu verkaufen. Stig ist heute ein sehr erfolgreicher Business Angel, so ganz falsch war seine Sichtweise nicht. Ende 95 verkaufte ich meine Firmenaktien an Stig mit dem Versprechen nochmals ein Jahr als Geschäftsführer zu bleiben. Mein letztes Jahr in der Syap AG war wohl das erfolgreichste. Ich habe emotionslos das umgesetzt, was Stig wollte und das hat auch gut funktioniert. Für meine Geschäftsidee IT-Beratung, aber mit passgenauen Ressourcen, entwickelte ich in der Zwischenzeit einen Plan. Meine «Pizzaschachtel» war ein Prozessablauf mit 14 verschiedene Rollen. Angesichts dessen, dass ich eine One-Mann-Show war, ein sehr ambitiöser Geschäftsplan. Genau diese Ambition war aber hilfreich. Als ich anfing Leute anzustellen, brauchte ich keine Alles-Könner, sondern jemanden, der eine bestimmte Funktion in meinem Modell übernehmen konnte. Überraschender ist es eher, dass wir heute noch nach der gleichen Grundorganisation von damals arbeiten.

Erfolg ist gut, aber zu viel Erfolg kann zum Problem werden.

Am 01.03.1997 ging es los. Mein neues Büro in der Dorfstrasse 38 in Baar war genau zwei Stockwerke unter meinem alten Büro. Ich musste zwar wegen eines Konkurrenzverbotes neue Beratungsdienstleistungen und neue Kunden suchen, aber das Konzept war sofort ein Erfolg. Ich habe die ersten Mitarbeiter gemäss meiner Prozessorganisation angestellt und
nach wenigen Monaten hatten wir schon einen Monatsumsatz von über CHF 50’000 und die Gewinnschwelle erreicht…. Und wir waren defacto pleite. Die Mitarbeiter erwarteten ihren Lohn am Ende des Monats bzw. spätestens beim Versand des Stundenberichtes, die Kunden aber zahlten erst 30 oder 60 Tage später. Konkret bedeutete dies, dass die Firma etwa 2.5 x Monatsumsätze vorfinanzieren musste. Das Aktienkapital war nach wenigen Monaten weg. Dafür gibt es Banken, dachte ich… Ich bin mit meinem Geschäftsplan, den Kundenaufträgen, meiner Buchhaltung und meinen Rechnungen an namhafte Firmen, zur Bank gegangen. Wer kann da schon Nein sagen?
Wir schrieben ja Gewinne und es geht ja «nur» um die Vorfinanzierung der Rechnungen. Jeder sieht doch, dass die Idee funktioniert. Die Bank aber nicht. Weder wollte die Bank mein Start-up finanzieren noch bekam ich irgendwelche Hinweise, was ich sonst tun könnte. Was ich brauchte war Factoring, bloss wusste ich nicht, dass es so etwas gab.

Von der Bank bekam ich ein «Nein» und den Hinweis private Mittel einzusetzen. Genau das war aber ein Problem. Nicht nur bezog ich in der Firma keinen Lohn und lebte von meinen Ersparnissen, sondern ich hätte nun auch meine letzten Reserven für die Firma anzapfen müssen. Mein Jüngster war gerade 1 Jahr alt, also kein guter Zeitpunkt um auch noch das letzte Geld zu investieren.
An Expansion war zu diesem Zeitpunkt nicht mehr zu denken und ich habe die Handbremse gezogen und keine neuen Kundenaufträge angenommen. Das gab mir ein bitteres Gefühl.
Zum Glück trat am 01.09.1997 Claudia Nussbaumer in die Firma ein. Sie hielt die Firma am Laufen, während ich selbst ein Mandat bei der Swisscom als SAP-Fachprojektleiter übernahm. Mit den Beratungseinkünften konnte ich die Firma finanzieren und Claudia hat die Abwicklung übernommen. Bereits 1999 konnte ich mir sogar selbst Lohn zahlen, zwar nur die Hälfte von meinem früheren Einkommen, aber immerhin. Aus diesem für mich bitteren Erlebnis ist das Firmenprinzip der 100% Selbstfinanzierung
entstanden und seitdem ist ITech zu 100% selbstfinanziert. Herr Blocher, ein bekannter Schweizer Politiker und Unternehmer, hat einmal gesagt, dass jeder Unternehmer sich verschulden muss, sonst fokussiert er nicht auf die Kosten.
Aus Erfahrung kann ich sagen, dass sich nicht verschulden zu können auch ein sehr hohes Kostenbewusstsein mit sich bringt.
Seit 1997 ist viel im Bereich der Start-up-Finanzierung passiert und ich glaube, dass die Möglichkeiten für Start-Ups heute viel besser sind.

1999-2003: Millennium-Fehler und Dotcom Blase
1999 war die Finanzierung der Firma wieder sichergestellt und ich konnte mich auf das Geschäft konzentrieren – genau richtig zum Millennium-Fehler (Millennium-Bug) und dem Dotcom Boom. Viele Computersysteme aus den 70er und 80er Jahren wurden mit zweistelligen Jahresangaben programmiert und es brauchte Unmengen von IT-Beratern um sicherzustellen, dass «00» nicht als 1900 interpretiert wurde. Gleichzeitig boomte das Internet und das Jahr 1999 und auch Anfang 2000 waren für die IT-Beratung sehr gut. ITech Consult Ag konnte davon profitieren und von Ende 1998 bis Ende 2000 haben wir uns verdreifacht, auf knapp 30 Leute.
Einer der IT-Berater, die damals bei uns unter Vertrag kamen, war Stephen Green. Er hat seinen Vertrag bei ITech am 15.07.1999 unterschrieben und ist heute noch über uns bei der ZKB im Einsatz. Damit ist Stephen unser Dienstältester IT-Berater. In dieser Periode trat auch mein langjähriger Weggefährte Corsin Derungs in die Firma ein.
Corsin komplettierte mich fast perfekt. Meiner kühlen kopflastige Art hat er mit seinem warmen Bündner Stil ein menschliches Gesicht gegeben. Keine Frage wer am beliebtesten bei den Kollegen und IT-Beratern war.

Jeder Boom wird irgendwann zu einer Blase und ab 2001 sind Corsin und ich Klinken putzen gegangen während Claudia das Büro geschmissen hat.
Das damalige Management-Team, dass die Firma nicht nur durch die Krise Anfang der 2000’er- brachte, sondern auch ITech über die nächsten 10 Jahre definierte, war am Werk.

ITech Team November 2010. Vorne kniend Corsin und Jes. Dazwischen Claudia und unsere neue Mitarbeiterin Jacqueline

2004 – 2012 Veränderung des Markts
Das Klinken putzen hat sich ausgezahlt und gegen Ende 2004 war das Vertrauen in die Informatik wieder zurück.
Für die Firma ging es wieder schnell vorwärts und gegen Ende des Jahres 2007 hatten wir fast 100 Mitarbeiter. Besonders stark waren wir bei den Banken und in der Telekommunikation. Die Liberalisierung der Telekommunikation und die Regulierung der Banken brauchte viel Informatik, was für ITech gut war. Dann kam die Finanzkrise 2008 mit
dem Zusammenbruch der Lehman Brothers und mit der Rettung der UBS durch den Staat. Gleichzeitig war der Marktanteil in der Telekommunikation langsam verteilt. Damit hatten alle unserer grossen Kunden Probleme. Der Rückgang hat uns getroffen und langfristig hielten auch die Veränderungen an, die während der Finanzkrise anfingen. Grosse Kunden haben Ihren Einkauf von Informatik Dienstleistungen industrialisiert. Die zentrale Einkaufsfunktion hat nicht mehr bloss
Maximalpreise festgelegt, sondern die Auswahl der Supplier wurden zunehmend zentralisiert. UBS musste sich nach der Rettung neu erfinden und hat die gesamte Abwicklung an einen Konkurrenten, Harvey Nash, ausgesourct. Unsere Mitarbeiter wurden von der UBS abgeworben und Harvey Nash übergeben– für uns ein grosser Schock. Offen gesagt habe ich nie gedacht, dass eine Schweizer Grossbank so etwas machen würde, aber
es wurde gemacht. Anders als früher konnten wir nicht mehr mit Kunden direkt sprechen, sondern nur mit der zentralen Lieferantenorganisation. Man muss kein Genie sein, um sich auszurechnen, wer am Ende die meisten Verträge gewonnen hat.
Der CEO von Experis (Manpower) hat es mir vor Jahren vorausgesagt.

«Die Grossen schreiben die Regeln bei den grossen Kunden, und ihr müsst Euch am Ende mit den kleinen Kunden zufriedengeben.»

Ein wichtiger Neuzugang in 2010 war Jacqueline Portmann. Jacqueline hat sich eigentlich für eine andere Stelle beworben, aber mir beim Vorstellungsgespräch klargemacht, was sie eigentlich machen wolle. Zum Glück habe ich zugehört. Jacqueline ist jetzt ein Teil unseres Managements Teams und hat die Firma besonders in den Bereichen Prozess- und Qualitätssicherung stark beeinflusst.

2012 – 2016 Neue Ausrichtung
Wir mussten uns neu positionieren um nicht doch noch ein Opfer der Veränderungen auf dem Markt zu werden. Neue Kunden mussten her. Wir hatten seit längerem ein geschäftliches Verhältnis mit der Tegimenta AG gepflegt und als Roche anfing massiv am Standort Rotkreuz zu investieren,
sind wir immer grösser geworden. Bereits 2013 hatten wir 30 Einsätze an diesem Standort. Hauptsächlich im IT-Bereich, aber zunehmend auch schon Einsätze in der Schnittstelle zwischen Life Science und IT.

Der zweite neue grosse Kunde war der Bund. In Bundesbern zogen 2012 dunkle Wolken auf. Der Bundesrat entschied sich 2012 die Notbremse für das Projekt «Insieme» zu ziehen. Aufträge wurden widerrechtlich nicht öffentlich ausgeschrieben, sondern unter der Hand verteilt. Neue Lieferanten für das Bundes-IT mussten her und wir waren bis dahin völlig
unbelastet. Wir hatten 2012 keinen einzigen Vertrag beim Bund. Seitdem haben wir insgesamt 33 öffentlichen WTO Ausschreibungen gewonnen mit einem Gegenwert von über 250 Mio. CHF. Hört sich erstmal viel an, aber es handelt sich um Rahmenverträge, die sich mehrere Lieferanten teilen. Bund und Kantone sind seit 2012 ein wichtiges Standbein für die Firma.
Aus dieser Fokussierung auf den Bund kommt auch die ISO 9001 Zertifizierung. Der Bund verlangte von seinen Lieferanten ein zertifiziertes Managementsystem und zudem einen Beweis für Lohngleichheit zwischen Mann und Frau. Damit waren wir wohl eine der ersten Firmen in unserer Branche, die die Lohngleichheit nachweisen konnte. Weil der Bund ab 2016 auf Werkverträge setzte, haben wir zudem ein professionelles Projekt Management Office etabliert und ich kann mich jetzt jeden Monat über
Projektberichte mit grün/gelb oder roten Ampeln freuen.
Das PMO erlaubt uns, die Verantwortung für das Ergebnis zu übernehmen, ähnlich wie bei den grossen Beratungshäusern

2016 – 2021 Neue Strategische Positionierung
Die Firma hatte den Verlust der grossen Kunden verarbeitet und konnte sich erfolgreich als IT-Beratungsfirma mit einem Touch Life Science positionieren. Das grösste strategische Problem war aber weiterhin ungelöst. Wie kann ITech langfristig überleben in einer Welt zwischen grossen IT-Beratungsfirmen, grossen Personalverleihfirmen und unzähligen kleinen Boutiquen? Porter hat genau dieses Problem in seinem berühmten Werk Wettbewerbsstrategien als «Stuck in the middle» beschreiben. Wie können wir als Lieferant für die Grossfirmen interessant sein? Genau dies hat mich zunehmend auf meinem Tauchurlaub beschäftigt und an dieser Stelle möchte ich mich bei meinen Tauchbuddies dafür entschuldigen, dass ich oft damit beschäftigt war, Diagramme zu zeigen statt mich mit euch über Fischerkennung zu unterhalten.

Als Anspielung auf meine Tauchurlaube wurde mein Büro unter
Ballone gesetzt. Dann konnte ich dort nach Ideen suchen

Die Lösung kam in Form von einem shared Rekruitierungsdesk in Hyderabad für IT-Beratung und Personalverleih. Dieser Extended-Workbench Approach wurde in 2016 geboren. Es erlaubt uns bis heute mit sehr vielen IT-Beratern und Kandidaten Kontakt zu pflegen, ohne die Schweizer Qualität bei den Kunden zu opfern. Die zuständigen Schweizer Mitarbeiter haben immer die Qualitätskontrolle und das letzte Wort. Dies hat uns erlaubt die Produktivität der Firma mehr als zu verdoppeln und neue Dienstleitungen aus Indien anzubieten. Zugegeben, es war nicht einfach, das Team in Indien nach unseren ISO 9001 Prozessen zu organisieren. Die kulturellen Unterschiede sind erheblich. Aber der Erfolg kann sich sehen lassen. In 2021 haben wir eine Liefersicherheit von 86.8% erreicht – damit sind wir wahrscheinlich Klassenbeste.

Im Jahr 2018 passierten zwei Dinge, die ebenfalls die Richtung der Firma beeinflussten. Sabine Gradischnig hat sich für eine administrative Stelle bei uns beworben. Zum Glück für die Firma, und wohl auch für unsere Administration, hat sie stattdessen die Leitung des Life Science Bereichs übernommen. Sie hat unseren Life Science Bereich professionalisiert und eine «can-do» Mentalität eingebracht. Unnötig es extra zu sagen, aber Sabine ist jetzt ebenfalls Teil des Management Teams. Ein weiterer wichtiger Neuzugang in 2018 war Marcel Casserini. Er war damals seitens Harvey Nash für das UBS-Projekt zuständig – heute ist er Teil des Management Teams bei ITech und zuständig für unser Business Development. Frei nach dem Motto: «If you can’t beat them – hire them! «

Die Firma hat sich professionalisiert und war bereit für neues Wachstum.
2018 hat mich die Firma Roche Diagnostik aufgefordert Tier-1 Supplier zu werden. Ich kann mich deutlich an den Gesichtsausdruck des Roche Managers erinnern als ich erst ablehnte, und dann versuchte lange Übergangszeiten auszuhandeln. Ich dachte nicht, dass wir in der Lage wären unsere Qualität und unsere Liefersicherheit zu halten, aber Sabine hat mir gezeigt das es geht.
Es hat sich auch bewiesen das unser Extended-workbench Konzept uns erlaubt flexibel und skalierbar zu agieren.

2022 – Heute & Quo Vadis?

Seit 2018 wachsen wir ununterbrochen weiter. Sogar während der Coronakrise konnten wir unser Wachstum halten. Letztes Jahr erreichten wir zum ersten Mal die magische Zahl der 200 Mitarbeiter und die Tendenz ist weiterhin steigend. Die Firma hat sich seit dem 1Q 2018 verdoppelt und auch im ersten Quartal 2022 haben wir 10% mehr Projekte als im ersten Quartal 2021. Die Grossen schreiben immer noch die Regeln, aber wir haben bewiesen, dass die Kleinen, wenn sie flexible agieren, doch bestehen können.

Als ich diese Wörter geschrieben habe, ist ein neuer Krieg in Europa entstanden. Wir wissen noch nicht, ob wir jetzt unterwegs in die nächste Krise sind.
Nur eines ist sicher, der Markt verändert sich non-stop und wir müssen uns deswegen ständig neu erfinden.

Ich möchte mich von Herzen bei all meinen Wegbegleitern und Kunden für die letzten 25 Jahre bedanken. Vor allem bei den Mitarbeitern, die täglich mit mir zusammenarbeiten. Es ist nicht einfach für euch, mit meinen vielen Veränderungen. Vieles, was ich ausprobiert habe, ist nicht gelungen, aber ein paar Sachen waren erfolgreich. Nach 25 Jahren sind wir noch auf dem Markt und sogar auf Expansionskurs.
Ich denke, wir können stolz sein.

Liebe Grüsse
Jes Caspersen
Gründer
ITech Consult AG

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